Từ quản lý hành chính đến quản trị bằng dữ liệu, từ phát triển số lượng đến nâng cao năng lực và hiệu quả, Trường Đại học Sư phạm – Đại học Đà Nẵng (UED) từng bước chuyển đổi mô hình quản trị, tạo nền tảng nhân lực và tổ chức cho khát vọng phát triển trong giai đoạn mới.
Lễ công bố các quyết định về công tác cán bộ và triển khai mô hình tổ chức mới của UED, tháng 8 năm 2026.
Một trường đại học muốn phát triển bền vững không chỉ cần chiến lược đúng, mà còn phải có bộ máy đủ tinh gọn, đội ngũ đủ năng lực và phương thức quản trị đủ linh hoạt để biến chiến lược thành kết quả thực tế.
Nhìn lại ba chu kỳ đánh giá chất lượng giáo dục đại học, Trường Đại học Sư phạm – Đại học Đà Nẵng (UED) đã có những chuyển biến quan trọng trong tổ chức bộ máy, phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa chất lượng và đổi mới phương thức quản trị. Từ nền tảng quản lý theo quy định và kế hoạch hành chính, Nhà trường từng bước hướng đến quản trị theo mục tiêu, dữ liệu, chỉ số đánh giá và chu trình cải tiến liên tục.
Những kết quả nổi bật nhất không nằm ở việc bộ máy có bao nhiêu đơn vị hay đội ngũ có bao nhiêu người, mà ở khả năng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tập trung nguồn lực cho các nhiệm vụ chiến lược và tăng cường trách nhiệm giải trình trong toàn Trường.
Tinh gọn để vận hành hiệu quả hơn; phát triển đội ngũ để tạo năng lực mới; đổi mới quản trị để biến mục tiêu thành kết quả có thể kiểm chứng – đó là những chuyển biến cốt lõi trong hành trình phát triển của UED.
Từ nền tảng quản lý hành chính đến tư duy quản trị phát triển
Qua ba mốc đánh giá năm 2015, 2021 và 2025, công tác tổ chức – hành chính của UED cho thấy sự chuyển dịch đáng chú ý về tư duy quản trị.
|
Năm 2015 là giai đoạn xây dựng nền tảng, với trọng tâm thực hiện sứ mạng đào tạo giáo viên, nghiên cứu khoa học phục vụ khu vực miền Trung, tuân thủ quy định và hình thành văn hóa tự đánh giá. Cơ cấu tổ chức gồm 12 khoa và 6 phòng, vận hành chủ yếu theo cơ chế chỉ đạo hành chính. Đến năm 2021, yêu cầu phát triển chuyển dần sang đổi mới giáo dục, hội nhập và nâng cao trách nhiệm giải trình. Công tác quản trị chú trọng hơn đến bảo đảm chất lượng, kế hoạch năm và định hướng lấy người học làm trung tâm. Cơ cấu tổ chức tại thời điểm này gồm 13 khoa và 7 phòng. Đến năm 2025–2026, tư duy quản trị tiếp tục phát triển theo hướng đổi mới sáng tạo, chuyển giao tri thức, chuyển đổi số và nâng cao năng lực thích ứng. Bộ máy được rà soát, sắp xếp theo định hướng tinh gọn; số khoa giảm từ 13 năm 2021 xuống còn 8 khoa vào năm 2026. Đồng thời, Nhà trường từng bước thúc đẩy quản trị dựa trên dữ liệu và chu trình PDCA – lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, cải tiến. |
Sự chuyển dịch này phản ánh một thay đổi quan trọng: quản trị đại học không thể chỉ dừng ở việc phân công nhiệm vụ, ban hành quy định và kiểm tra tiến độ thực hiện. Một hệ thống quản trị hiện đại phải giúp mỗi đơn vị hiểu rõ mục tiêu chiến lược, xác định kết quả cần đạt, chủ động tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm về hiệu quả công việc.
Vì vậy, tinh gọn bộ máy không chỉ là giảm số lượng đầu mối. Giá trị cốt lõi là làm rõ chức năng, hạn chế chồng chéo, tăng cường phối hợp liên ngành và tập trung nguồn lực vào những nhiệm vụ có tác động lớn đối với sự phát triển của Nhà trường.
Chất lượng đội ngũ bứt phá: nền tảng quan trọng nhất của năng lực phát triển
Nếu tổ chức là khung vận hành của một trường đại học, thì đội ngũ chính là nguồn lực quyết định chất lượng và sức sáng tạo của tổ chức đó.
Một trong những kết quả nổi bật nhất của UED qua ba mốc đánh giá là sự gia tăng mạnh mẽ về trình độ học thuật của đội ngũ giảng viên, trong khi quy mô nhân sự cơ hữu chỉ biến động tương đối nhẹ.
Lãnh đạo Nhà trường tặng hoa chúc mừng các giảng viên là phó giáo sư, tiến sĩ từ các đơn vị khác chuyển đến công tác trong Chương trình “Gặp mặt đầu xuân – Vinh danh và hợp lực” năm 2026.
|
Theo số liệu trong chuyên đề, số giảng viên cơ hữu của Nhà trường là 268 người năm 2015, 239 người năm 2021, 263 người năm 2025 và 280 người vào tháng 10/2026. Trong khi đó, số giảng viên có trình độ tiến sĩ tăng từ 58 người năm 2015 lên 124 người năm 2021 và 206 người vào tháng 10/2026. Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ vì thế tăng từ 21,64% năm 2015 lên 51,88% năm 2021 và đạt 73,57% vào tháng 10/2026. Số lượng phó giáo sư tăng từ 11 người lên 13 người và đạt 42 người qua các mốc tương ứng.
Như vậy, trong khoảng 11 năm, tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ tăng gần 52 điểm phần trăm; số giảng viên có trình độ tiến sĩ tăng khoảng 3,6 lần, trong khi tổng số giảng viên cơ hữu năm 2026 chỉ cao hơn năm 2015 khoảng 4,5%. Đây là sự thay đổi có ý nghĩa chiến lược. Năng lực học thuật của Nhà trường được nâng lên không chủ yếu nhờ mở rộng quy mô nhân sự, mà thông qua quá trình nâng cao trình độ, phát triển đội ngũ và tích lũy năng lực nghiên cứu. |
Chất lượng đội ngũ được cải thiện cũng tạo nền tảng cho những chuyển biến trong các lĩnh vực khác. Năng lực chuyên môn và nghiên cứu tốt hơn giúp Nhà trường có điều kiện phát triển chương trình đào tạo ở nhiều trình độ, mở rộng công bố quốc tế, tham gia các nhiệm vụ khoa học cạnh tranh và tăng cường hợp tác với đối tác trong nước, quốc tế.
Tuy nhiên, tỷ lệ tiến sĩ và số lượng chức danh học thuật mới chỉ phản ánh một phần năng lực đội ngũ. Trong giai đoạn tới, yêu cầu đặt ra là tiếp tục phát triển năng lực giảng dạy, nghiên cứu, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số, hợp tác quốc tế và khả năng dẫn dắt các nhóm chuyên môn. Chất lượng nhân lực cần được nhìn nhận toàn diện hơn, gắn với vị trí việc làm, nhiệm vụ được giao và kết quả đóng góp thực tế.
Tinh gọn bộ máy để tập trung nguồn lực cho chiến lược
Sự phát triển của một trường đại học không nhất thiết đồng nghĩa với việc mở rộng liên tục số lượng đơn vị quản lý. Khi quy mô, sứ mạng và yêu cầu phát triển thay đổi, bộ máy tổ chức cũng cần được điều chỉnh để phù hợp hơn với mục tiêu chiến lược.
Từ 13 khoa năm 2021, UED đã sắp xếp lại cơ cấu và còn 8 khoa vào năm 2026. Sự thay đổi này thể hiện định hướng tinh gọn tổ chức, tăng cường phối hợp liên ngành và tập trung nguồn lực.
Đối với một trường đại học có các lĩnh vực đào tạo đa dạng như khoa học giáo dục, khoa học tự nhiên, khoa học xã hội và nhân văn, việc tổ chức bộ máy cần bảo đảm hai yêu cầu đồng thời: duy trì chiều sâu chuyên môn của từng lĩnh vực và tạo điều kiện cho các hoạt động liên ngành phát triển.
Nếu tổ chức quá phân tán, nguồn lực có thể bị chia nhỏ, chức năng dễ chồng chéo và việc phối hợp thực hiện những nhiệm vụ chung trở nên khó khăn. Ngược lại, nếu tinh gọn mà không làm rõ chức năng, trách nhiệm và cơ chế phối hợp, bộ máy mới cũng có thể phát sinh những điểm nghẽn khác.
Vì vậy, giá trị của tái cấu trúc không nằm ở số lượng đầu mối giảm được, mà ở khả năng vận hành sau sắp xếp: quy trình có thông suốt hơn không, thời gian xử lý công việc có giảm không, trách nhiệm có rõ hơn không, nguồn lực có được tập trung tốt hơn không và chất lượng phục vụ giảng viên, người học có được nâng cao hay không.
Đây cũng là cơ sở để UED tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức theo hướng linh hoạt, chuyên nghiệp và phù hợp với yêu cầu phát triển trong giai đoạn 2026–2030.
Từ kế hoạch hoạt động đến quản trị bằng mục tiêu, dữ liệu và trách nhiệm giải trình
Một trong những yêu cầu quan trọng được nhận diện qua các chu kỳ đánh giá là phải tăng cường mối liên hệ giữa mục tiêu chiến lược của Nhà trường, chỉ số đánh giá của từng đơn vị và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân.
Trong giai đoạn đầu, công tác quản trị chủ yếu tập trung vào xây dựng kế hoạch hoạt động, triển khai nhiệm vụ chuyên môn và bảo đảm tuân thủ quy định. Đến chu kỳ năm 2021, các mục tiêu trung hạn và chỉ tiêu đo lường được quan tâm rõ hơn, gắn với kiểm định chất lượng và kết quả tuyển sinh.
Đến giai đoạn 2025–2026, yêu cầu quản trị chuyển sang mức cao hơn: không chỉ xác định nhiệm vụ cần thực hiện, mà phải xác định rõ kết quả cần đạt, nguồn dữ liệu chứng minh và đơn vị chịu trách nhiệm.
|
Theo chuyên đề, các kết quả thực chứng đáng chú ý gồm tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ đạt 73,57% vào tháng 10/2026; số bài báo WoS/Scopus đạt 179 bài trong năm 2025 theo thống kê được trình bày; và cơ cấu tổ chức được tinh gọn từ 13 khoa xuống 8 khoa. Những kết quả này cho thấy chiến lược phát triển đã từng bước được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu có thể theo dõi. Tuy nhiên, để hình thành hệ thống quản trị thực sự dựa trên kết quả, cần tiếp tục khép kín mối liên hệ giữa mục tiêu chiến lược, KPI của đơn vị, nhiệm vụ cá nhân và minh chứng hoàn thành. Chẳng hạn, mục tiêu nâng cao chất lượng đội ngũ cần được cụ thể hóa thành kế hoạch phát triển nhân lực theo từng lĩnh vực; mục tiêu tăng năng lực nghiên cứu cần gắn với sự phát triển của nhóm nghiên cứu, nguồn lực hỗ trợ và sản phẩm đầu ra; mục tiêu tinh gọn tổ chức cần được kiểm chứng bằng hiệu quả phối hợp, thời gian xử lý công việc và mức độ hài lòng của các đối tượng phục vụ. Khi đó, trách nhiệm giải trình không còn chỉ là báo cáo những việc đã làm, mà trở thành khả năng chứng minh kết quả, giải thích mức độ hoàn thành và xác định những điều cần thay đổi. Đây là bước chuyển quan trọng để chiến lược không chỉ tồn tại trong văn bản, mà thực sự dẫn dắt hoạt động hằng ngày của từng đơn vị và mỗi viên chức, người lao động. |
Chuyển đổi số: từ số hóa quy trình đến nâng cao hiệu quả công việc
Trong quản trị đại học hiện đại, chuyển đổi số không chỉ là ứng dụng phần mềm hay thay thế hồ sơ giấy bằng hồ sơ điện tử. Mục tiêu sâu xa là cải thiện chất lượng thông tin, tăng tốc độ xử lý công việc, nâng cao khả năng phối hợp và hỗ trợ các quyết định quản trị bằng dữ liệu đáng tin cậy.
Cuộc họp rà soát cấu trúc hệ thống văn bản quản lý và triển khai công tác chuyển đổi số của Nhà trường (tháng 9/2026).
Qua các chu kỳ đánh giá, UED từng bước tăng cường số hóa hệ thống minh chứng, quản lý văn bản và các quy trình hành chính. Đây là nền tảng quan trọng để xây dựng phương thức quản trị minh bạch, có khả năng truy xuất và kiểm chứng.
Tuy nhiên, bước phát triển tiếp theo đòi hỏi phải chuyển trọng tâm đo lường từ số lượng quy trình được số hóa sang hiệu quả mà quá trình số hóa mang lại.
Một quy trình điện tử chỉ thực sự có giá trị khi giúp tiết kiệm thời gian, giảm sai sót, tăng tính chính xác và cải thiện trải nghiệm của người sử dụng. Một hệ thống dữ liệu chỉ thực sự hữu ích khi các đơn vị sử dụng chung những định nghĩa thống nhất, có đầu mối chịu trách nhiệm về dữ liệu và có thể khai thác dữ liệu để đưa ra quyết định.
Theo định hướng trong chuyên đề, UED cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị; tăng cường liên thông và chuẩn hóa dữ liệu; phát triển cơ chế nhận diện, theo dõi và kiểm soát rủi ro; đồng thời nâng cao khả năng đo lường kết quả thực hiện văn hóa chất lượng.
Đây là những yêu cầu thiết yếu để chuyển đổi số trở thành một phương thức đổi mới quản trị, chứ không chỉ là một nhiệm vụ công nghệ.
Văn hóa chất lượng: từ yêu cầu tuân thủ đến trách nhiệm tự cải tiến
Một hệ thống quản trị có thể được thiết kế tốt, nhưng chỉ vận hành hiệu quả khi được nâng đỡ bởi văn hóa tổ chức phù hợp.
Qua ba chu kỳ đánh giá, văn hóa quản trị tại UED từng bước chuyển từ trọng tâm tuân thủ quy định và tự đánh giá sang đề cao trách nhiệm, lấy người học làm trung tâm, tăng cường chuyển đổi số và khả năng thích ứng.
Sự chuyển dịch này đặt ra yêu cầu mới đối với mỗi đơn vị và cá nhân. Chất lượng không còn là công việc riêng của bộ phận bảo đảm chất lượng, cũng không chỉ được quan tâm khi chuẩn bị kiểm định. Chất lượng phải trở thành trách nhiệm thường xuyên trong từng hoạt động: từ tuyển dụng, phân công công việc, tổ chức đào tạo, quản lý nghiên cứu đến phục vụ người học và cộng đồng.
Điều đó đòi hỏi một môi trường làm việc trong đó các mục tiêu được truyền đạt rõ ràng, dữ liệu được sử dụng có trách nhiệm, kết quả được đánh giá công bằng và những hạn chế được nhìn nhận như cơ hội để cải tiến.
Chu trình PDCA cần được vận hành thực chất: lập kế hoạch dựa trên mục tiêu và dữ liệu; tổ chức thực hiện với trách nhiệm rõ ràng; kiểm tra bằng minh chứng; sau đó điều chỉnh để nâng cao hiệu quả. Nếu chỉ dừng ở việc lập kế hoạch và báo cáo hoàn thành, chu trình cải tiến sẽ chưa thực sự khép kín.
Đặc biệt, cần phát triển văn hóa quản trị hướng đến kết quả và tác động. Thay vì chỉ hỏi đã tổ chức bao nhiêu hoạt động, đã ban hành bao nhiêu quy trình hay đã thực hiện bao nhiêu lượt bồi dưỡng, Nhà trường cần quan tâm sâu hơn đến những thay đổi thực tế: thời gian xử lý công việc giảm bao nhiêu, năng lực chuyên môn được cải thiện như thế nào, mức độ phối hợp giữa các đơn vị tăng ra sao và chất lượng phục vụ có được nâng lên hay không.
Đây chính là nền tảng để xây dựng một tổ chức học tập, trong đó mỗi kết quả đánh giá đều có khả năng dẫn đến hành động cải tiến và mỗi cá nhân đều hiểu vai trò của mình trong thành công chung.
Hướng tới năm 2030: quản trị đội ngũ bằng năng lực, hiệu suất và tác động
Những kết quả đạt được qua ba chu kỳ đánh giá tạo nền tảng quan trọng để UED bước vào giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, những mục tiêu cao hơn cũng đặt ra yêu cầu cao hơn đối với chất lượng nhân lực và năng lực quản trị.
Theo định hướng trong chuyên đề, Nhà trường đặt mục tiêu nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ từ 73,57% hiện nay lên 80%; nâng năng suất công bố khoa học lên khoảng 1,5–2,0 bài WoS/Scopus trên giảng viên mỗi năm; đồng thời hướng đến nâng cao tỷ lệ công bố thuộc nhóm Q1/Q2, tăng cường đồng tác giả quốc tế và ứng dụng AI trong các hoạt động chuyên môn.
Đây là những mục tiêu tham vọng, đòi hỏi phải có kế hoạch nhân lực và nguồn lực phù hợp. Việc nâng tỷ lệ tiến sĩ cần gắn với dự báo nghỉ hưu, tuyển dụng và phát triển đội ngũ theo từng ngành; nâng năng suất nghiên cứu cần đi cùng phát triển nhóm nghiên cứu mạnh, cơ chế hỗ trợ và bảo đảm liêm chính học thuật; ứng dụng AI cần có dữ liệu nền, tiêu chuẩn sử dụng và yêu cầu rõ ràng về chất lượng, an toàn và trách nhiệm.
|
Trên phương diện tổ chức – hành chính, yêu cầu quan trọng là tiếp tục hoàn thiện hệ thống vị trí việc làm, xác định đúng nhu cầu nhân lực, phân bổ hợp lý giữa các đơn vị và xây dựng cơ chế đánh giá gắn với kết quả thực hiện nhiệm vụ. Nguyên tắc phát triển đội ngũ cần được xác lập rõ ràng: đúng người, đúng vị trí, đúng năng lực, đúng nhu cầu chiến lược và được đánh giá bằng kết quả có thể kiểm chứng. Điều này không có nghĩa là chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu định lượng. Một hệ thống đánh giá hiệu quả phải kết hợp giữa số lượng, chất lượng, tiến độ, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và tác động thực tế; đồng thời bảo đảm tính công bằng, minh bạch, phù hợp với đặc thù của từng vị trí công tác. Mục tiêu cuối cùng không phải tạo thêm áp lực hành chính, mà xây dựng một tổ chức trong đó mỗi người có điều kiện phát huy năng lực, mỗi đơn vị hoạt động hiệu quả và toàn Trường có khả năng huy động tốt hơn nguồn lực cho những nhiệm vụ chiến lược. |
Phát triển từ nội lực, đổi mới bằng quản trị, bền vững bằng chất lượng
Nhìn lại ba chu kỳ đánh giá, UED đã có những bước chuyển quan trọng: chất lượng học thuật của đội ngũ tăng mạnh; cơ cấu tổ chức được tinh gọn; phương thức quản trị từng bước chuyển từ kế hoạch hoạt động sang quản trị theo mục tiêu và kết quả; chuyển đổi số được thúc đẩy; văn hóa chất lượng và trách nhiệm giải trình ngày càng được chú trọng.
Đó là những kết quả đáng ghi nhận, đồng thời là nền tảng để Nhà trường tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện sứ mạng đào tạo, nghiên cứu khoa học, phục vụ cộng đồng trong giai đoạn mới.
Tuy nhiên, phát triển bền vững đòi hỏi phải tiếp tục giải quyết những vấn đề còn tồn tại: hoàn thiện hệ thống KPI liên thông từ chiến lược đến cá nhân; chuẩn hóa và kết nối dữ liệu; nâng cao năng lực quản trị rủi ro; đánh giá hiệu quả sau tái cấu trúc; và xây dựng cơ chế phát triển đội ngũ gắn với năng lực, hiệu suất và đóng góp thực chất.
Những yêu cầu ấy không chỉ là nhiệm vụ của Phòng Tổ chức – Hành chính hay một bộ phận chuyên môn, mà là trách nhiệm chung của toàn Trường. Bởi chiến lược chỉ có thể thành công khi bộ máy vận hành đồng bộ, đội ngũ cùng chia sẻ mục tiêu và mỗi cá nhân hiểu rõ giá trị đóng góp của mình.
|
Trong hành trình hướng tới năm 2030 và tầm nhìn xa hơn, UED tiếp tục kiên trì xây dựng một mô hình quản trị tinh gọn, minh bạch, dựa trên dữ liệu và lấy chất lượng làm trung tâm; phát triển đội ngũ có trình độ, năng lực và trách nhiệm; đồng thời tạo dựng môi trường làm việc khuyến khích đổi mới, hợp tác và phát huy tiềm năng của mỗi thành viên. Bởi sức mạnh của một trường đại học không chỉ nằm ở quy mô bộ máy hay trình độ của từng cá nhân, mà ở khả năng kết nối con người, tổ chức và tri thức thành năng lực phát triển chung. Ba chu kỳ đánh giá là ba dấu mốc của một hành trình đổi mới. Từ nền tảng đến tinh gọn, từ tuân thủ đến trách nhiệm, từ quản lý hoạt động đến quản trị kết quả, UED đang từng bước tạo dựng nền tảng tổ chức và nhân lực cho một giai đoạn phát triển mới – nơi chất lượng đội ngũ tạo nên nội lực, quản trị hiện đại tạo nên sức bật và văn hóa cải tiến tạo nên sự bền vững. Trường Đại học Sư phạm – Đại học Đà Nẵng: Tinh gọn để hiệu quả – Phát triển đội ngũ để bứt phá – Quản trị bằng dữ liệu để vươn xa. |
Phòng Tổ chức – Hành chính
Xem thêm:
UED khẳng định bước tiến về quy mô, chất lượng và giá trị phục vụ người học
Từ mở rộng năng lực đào tạo đến kiến tạo chất lượng thực chất của Trường Đại học Sư phạm – ĐHĐN